决策层强化执行之举
在一个范围经营的现代企业中,决策层就是最高管理层,随着管理档次的复杂化和管理任务的加重,决策层不可能也没有必要代替执行层来发挥作用.前面我们说过,从效果上来看,决策的导向推动只占20%,而执行层的努力要占80%.但凭这一点并不能否定决策层对执行层的积极作用.从决策者决策、用人、建设企业文化这三大任务来看,可以这么说,如果企业决策者的工作积极到位,执行层面的潜力就可能得到高度发挥;如果决策者能力平淡、方法不当,即便执行层不乏强人和强人,但因为整个执行层面的积极性得不到决策层面的支持和激励,执行力就会失去方向和评价尺度,终极形成企业执行中的"精英淘汰机制",使"木秀于林、风必摧之,人出于众、众必非之"的气氛盘踞优势.所以,决策层在强化和推动执行力的工作中,作用异常重要.
一、 敢用有执行力的人
1、谁是执行力强的人
什么叫执行力强的人?就是在企业工作中能不折不扣或者逾额实现企业决策目标的人,换句话说,就是能在决策目的和被检查的目标之间画上一条最直接、最短捷"连线"的人.
在中国近代史上,邓小平就是一个执行力十分壮大的人.三起三落的政治过程,磨难出了他刚强不屈的意志、超乎寻常的信念和断然武断的魄力.在中国停止"文革"后二十多年的生活里,邓小平以远远超出一个垂暮白叟所能蒙受的坚韧和重负,始终站在改革开放的最前沿,向全国人民发出最洪亮的吆喝.从"不论黑猫白猫,只有捉住老鼠就是好猫"到"让一部分人先富起来,而后带动大家共同富饶";从"摸着石头过河"到"发展才是硬情理";从设立深圳特区到进行上海浦东开发hh.正是邓小平强有力的推动和领导,中国才干够以超越众人想象的速度奔向充裕和振兴.
乔冠华也是中国外交史上一个执行力很强的人.1971年26届联合国大会通过了恢复中华人民共和国正当席位的决定.联合国秘书长亲自发电报邀请我国派代表团缺席大会.这是新中国成立以来第一次涌现在联合国的舞台上,派谁担任代表团团长,才可能杰出的实现对外关系史上的一次重大使命呢?当周恩来请示毛泽东时,毛泽东立即批示:立刻组织一个代表团去联大,让乔老爷(当时的外交部副部长乔冠华)任代表团团长.事实证明,乔冠华幸不辱命,他持续数夜亲自执笔起草的在结合国大会上的发言,以纵横捭阖之气概、义正严词的立场,表达了中国政府重返联合国的心情,说明了中国政府的外交态度,绝不害怕的鞭挞了少数国家以大欺小、弱肉强食的卑鄙行动,被称为"震动世界的报告",为新中国的外交工作翻开了一个全新局势.
在中国企业界,张瑞敏是个有执行力的典范.在他临危授命之前,这个背上了繁重债权累赘的小型集体企业已经三换其将,但仍然毫无起色,企业管理凌乱,效益低下.在张瑞敏的不懈尽力下,海尔强力推行基础流程管理,狠抓产品德量,独创售后服务品牌,引入古代管理理念,推行国际化策略,海尔集团终于从小到大,从弱到强,成为中国最存在国际著名度的企业.可以设想,假如换了那些"吃饭就敬酒、会晤就握手",坚持一团和睦,不敢大马金刀进行企业改造的人,海尔团体能有今天的变更吗?海尔员工能有如斯强盛的执行力吗?显然不可能.正如韦尔奇所言:口号和讲稿不会带来变更.变革的产生,是因为你把准确的人放到正确的位置上.
在任何一个企业的发展过程中,人的因素都是第一位的.在打造企业执行力这个问题上,保障"正确的人去做正确的事"的原则无比重要.执行力越强的人,越是敢抓敢管,越是能开拓性、创造性的发展工作.早在改革开放初期,一个台湾商人来到福建沿海的一个县城,提出要在那里建成一个海产品养殖基地,人工豢养鲍鱼,要求县里给些优惠政策.这个要求现在看不算什么,但是在当时来讲却要承担良多压力微风险.结果这个县的领导创造性的执行了改革开放的政策,采取强有力的措施支撑台商建立独资企业,在计划用地、企业审批、资金融通等方面给予政策培植,不出多少年,吸引了大批的台商来到这里投资办厂,使一个经济上长期落伍的小县很快扭转了被动局面,一大量农夫因此走上发家致富的途径.由此可见,如果没有对改革开放政策的强有力执行,没有这个县领导的创造性工作思路,这个地方的经济就不会发生巨大变化.
需要注意的是,在现有体制下,国有企业往往存在这样一种现象:但凡执行力强的干部,产生的争议越大惧怕泄密韩国队修正练习打算 本国媒体无奈扑空,由执行力所带来的自伤力也就越强,可以强到把干部击倒、搞臭的田地.正如社会上风行的一种说法:"干的不如看的,看的不如扰乱的,捣蛋的不如搞关系的".因为对于有执行力的干部来说,干的工作越多,承担的责任越重,面临的风险就越大;而在执行过程中,执行者又不可能做到百分百的正确.一旦工作上出现纰漏,就成了痛处,会招来各方面的议论和攻打,好像什么人都有发言权,而唯独执行者自己却无奈说明;因为无论在哪个国有单位,那些只看不干的人都切实很多,你一张嘴要应付如此多张评头品足的嘴,怎么也难躲过"众口铄金"的下场!在转型期企业中,许多执行力强的人,正因为敢抓敢管,敢于废除各种利益的内部掌握"小圈子",敢于保持依法治企的原则,所以引来各种"玄色"的举报信、告状信满天飞,甚至于重大影响到企业的正常经营管理秩序,挫伤了企业执行力.这种现象已成为目前国企领导者普遍面临的现实.所以,在企业发展进程中,决策层及其上级领导,也应该设立一道制度的"防火墙",重点保护那些敢抓敢管、敢于碰硬、敢于执行、善于执行的干部.因为正是这样的执行力量,才能保证企业战略目标得以实现,才能使企业得以连续健康发展.而那些谁也不去得罪、不敢碰钉子、执行力平庸的"老好人",那些处处谨小慎微、唯恐组织考察、群众评议不过关的"灵巧人",那些热衷于向上向下经营关系、搞均衡的"能耐人",偏偏是最没有业绩、最应该被警示的人!
中国履行改革开放未几,中央电视台曾经热播过一部电视剧mm《新星》,剧中主人公李向南的原型,就是前不久离职山西省长治市委书记的吕日周.他就是一个敢抓敢管的执行人物.早在当县委书记的时候,他就鼎力执行改革开放的政策,凸起以经济建设为核心,提出"政府搭台、经济唱戏"的口号,当时的做法固然得民心、顺民心,深受人民的赞赏和推戴,但是在当地甚至全国都引起很大争议,而且引起了中央的注意.这些争议和来自各方面的压力,简直使他面临被免职罢官的危险.直到1984年,当时的国务院副总理万里等领导到吕日周所在的平原县考核调研,充足确定了他们的做法,认为平原的改革为全国建立了模范,才使得争议逐步平息下来,于是才有了《新星》这部电视剧的出生,吕日周也在那时成为了妇孺皆知的消息人物.埋伏十多年当前,吕日周再度出山,担负长治市委书记,可他的气魄、胆识仍不减当年,破禁赌碑、设曝光台、拆围墙、推行绿色战略、抓民心工程,一个个做法,把当地的经济改革和政治发展敏捷推到中国这个大舞台的中央,吕日周再次成为焦点人物,有的媒体称他为"中国最有争议的官员",也有的说他是"敢刻苦、敢吃亏、敢引人"的干部.但也恰是因为吕日周强有力的执行惹来的宏大争议甚至是告状举报信,短短的三年任上,他就遭受了上级乃至中央的数次专门调查,虽然考察的论断一致证实了他的清白,但也烦扰和影响了他的工作积极性,大大减弱了他的执行力.三年后,吕日周黯然分开长治这个底本寄托了他后半生幻想的处所,"荣调"至省政协副主席任上,在外人看来,在中国的现有体系下,这仿佛是最好不外的终局了.但我们可以料想一下:吕日周始终作为改革开放的执行者,须要的就是做实事,而不是往回升官(从他曾一直想把长治当作人生最后搏击终点的谈话中可以得悉),但当初却升了官,没有实事干了,这对一个强有力的执行者来说是喜是悲,不是片言只语能说得明白的.这种庞杂心情,我们从吕日周离开长治后还写下魂牵梦萦的《长治,长治》一书就可见一斑.
强有力的执行会带来自伤力的事实告知我们:决策层或其上级领导不光要敢于和气于提拔、启用执行力强的人,更重要的是要高瞻远瞩,正确对待强力执行所引起的争议,营造一个良好宽松的执行环境,尽可能减低执行自伤力的负面影响,从而最大限度的维护好企业中的执行人才,掩护好企业执行力.
2、用人的"三个准则"
第一,靠事实和事迹谈话.
大胆起用有执行力的干部,要功过明显、公私离开、成败有别,不能光听别人是如何评价的,主要是看执行的水温和结果.器重事情本身的过程和结果、而不是被外界谈论所困扰,是正确评价事情的一个重要原则.如何评价邓小平提出的"一国两制"呢?纠缠于姓"社"、姓"资"的争辩有用吗?没有!对"一国两制"正确评价的关键在于,要看用它能否成功的收回香港和澳门.如何评价海尔集团的国际化战略?也不是要看各方面的讨论,而是要看海尔在国际市场上失掉的品牌效应和经济效益的回报.所以,是否有利于发展生产力,能否有利于提高经济效益,是评价一个企业领导层工作能力的中心内容.就华夏证券而言,"大整合"的成败用什么来权衡?不是用方法、步骤来比较,而是要用减少本钱1.7亿元的成绩来衡量!经纪业务工作的成败用什么来衡量?用成交量2003年大幅飙升、排到全国同行业第四的好成绩来衡量!首次增资扩股工作的成败用什么来衡量?不是看你跑了多少家企业、阅历了多少次会谈,而是要用集结到帐上的那14个亿来解释一切!执行就是一个过程,这个过程的好坏一定要用执行的效果来评判.评价一个企业经营管理的好坏是效益,评价一支部队的战斗力是战绩.林彪在指挥辽沈战争时接到下属讲演,说纵队联系不到师,师接洽不到团,部队都打散了.林彪说:"别的我无论,抓住廖耀湘就行."一句话指出执行的目的就是要良好效果.
第二,要扬长避短,保护有执行力的人.
古人云:有大略者不问其短,有厚德者不非小疵.在中国,想干出一番事业,就要冒一定的危险,就会引起争议.邓小平搞改革开放有争议,朱 基力推中国参加世贸有争议,张瑞敏怒砸分歧格冰箱有争议,钟南山说真话有争议.但事实证明,这些人正是国度和企业发展离不开的好干部,是最有执行力的人,正是他们用超强的执行力推动了中国的进步.所以,我们强调要勇敢起用有执行力的人,一方面发挥他们的优点,使其在企业经营管理中发挥更大作用;另一方面,也要对他们的短处加以抑制,尽量减少工作中的纰漏,避免因小失大.解放战斗时代,中旷野战军有一个著名将领mm陈再道,因战功卓越,被陈毅元帅称为"再道之勇".指挥作战、冲锋陷阵、不怕就义、能打硬仗是他的一贯作风.担任兵士、连长、团长时,他坚定执行上级命令,屡次与敌人背靠背的拼杀,屡立军功.但是担任师长、军长以后,他仍是常常冲锋陷阵.所以,为了保护他,徐向前元帅在安排战役的时候,总是要加上一句话:"不许陈再道打冲锋."有一次徐帅据说他又单枪匹马闯入敌阵,事后就把他找来,严正的问他:"骑兵团缺一个排长,你看谁去合适?"陈再道不解何意,徐帅告诉他:"我看你!陈再道挺适合."将军明确了,立刻表现下次再也不敢了.上面这个小故事阐明,作为一个领导者,在使用干部时,要注意采取措施取长补短,通过严明纪律pba彩妆,束缚干部的行动,进而达到保护干部的目的.
第三,创造前提,推动执行程度进步.
赞助执行者敢于执行、善于执行,一方面要为执行者创造良好的内部环境,另一方面要在交待义务的同时交待方法,帮助执行者提高剖析问题和解决问题的能力.一个优秀的领导者,总是在不断的企业执行之中,将自己的价值观和执行理念深深融入企业经营管理之中,与全部执行层面达成共鸣,产生良性互动,引诱和辅助执行者提高执行水平,尽量化解执行的自伤力.只有这样,能力调动所有积极因素,团结一切可以团结的人,造成强有力的执行同一阵线,建立认同执行的事业圈子,使执行者能以最小的代价换取最大的成功.作为一个企业管理者,我们没有能力转变社会的大环境,但是,我们可以通过不断努力,在企业内部搭建一个让有执行力的人才发挥拳脚的舞台,让他们有更多的机遇实现自己的幻想和抱负,同时为企业创造效益.
二、 巧用危机机制
世界著名企业微软公司有一个口号:"微软离破产只有十八个月."海尔集团的张瑞敏也多次谈到,企业的发展让他时刻"小心翼翼、如履薄冰."作为一个理智的企业决策者,千万不要因为自己企业的雄厚财力而盲目乐观,而是要将危机意识作为企业立身的宝贝,不断警醒自己,时刻鞭策企业的每个员工.
转型期国企的激励机制显明欠缺哪个丰胸产品好？,浓厚的官商风格使得国企领导人很难用市场化的手腕解决激励问题."有限的权力"和"无穷的责任"导致赏罚措施错误称,什么期权、高额奖金、年薪制等激励措施,落实起来都是走一步看三步,成果使国企的执行力大打折扣.所以,国企要想加强执行力,在正面激励难以启动的条件下,只有在负面激励上多想些办法.大凡有魄力的领导人,莫不应用危机机制来推动企业摆脱危机,这是领导者冒着对自己最大的损害来决策的做法,是以自己背"小恶"的代价换取企业发展的"大善".当年辽沈战斗的时候,东野有一个著名的部队12纵,不是打仗著名,而是做交易搞副业有名.因为老班底是著名的359旅,大家都给点体面,使得该纵队先进迟缓.跟着东野的强大,对军队的管理开端进一步增强.司令部提出:战绩差的纵队要降级.12纵依然刚愎自用,终于被降为独立28师.这下激发全师高低的志气,该师从此改变作风,励精图治,终于在黑山阻击战上一战成名,成为好汉部队.同样道理,我们在企业管理中强调危机机制的作用,目标就是为了加大执行力度,获取平凡状况下不可能获得的胜利.
1、变压力为动力
心理学家做过这样的统计:对于个人才能的发挥,物资激励到达的后果为60%左右,而精力鼓励可以使人的潜能发挥80%m100%.我们强调运用危机机制,就是要利用危机压力对人的心理和精神的激励作用,起到激发每个员工的危机意识、进而化为工作能源的作用.
以华夏证券沈阳分公司2003年中短短一个月紧缩用度1000万的事例来说,如果没有高层"要是完不成任务就撤销沈阳分公司"这样的"瓦解疗法",不把生存危机摆在眼前,恐怕就不会取得当年整体实现盈利的效果.这个激励效果是奖励50万、100万也换不来的.很多国企中,目前就有这样的现象,人们对重赏悍然不顾,唯恐努力工作拿多了遭人嫉恨、惹人眼红,长此以往,任何正面激励都效果渐微,虽然大家的"从众心理"极其严峻,很少有人能争先恐后、抢挑重任,但是要被砸碎饭碗的震慑作用却极为显著.因为嘉奖只能使少数人沾恩,但饭碗问题却关涉到每个人的亲身利益,俗话说:"民以食为天".断了吃饭的后路,就是一种"背水一战"的做法,是用危机机制激发动每个人求生存、图发展的愿望,进而形成致力于企业振兴的强大执行力.
利用危机机制的一个重要作用,是通过外界的压力,让员工由被动执行到主动执行,让员工由"要我干事"转化到"我要干事".大家都知道高尔夫活动,为什么人们一旦玩过就上瘾呢?这项运动的魅力就在于自己要不断超出自己,它不需要通过别人的评估反馈就可以知道自己的表示,自行纪录成就,自我检视,盘算和比拟,然后逼着自己苦练,通过技巧上的提高,争夺好的成绩.为什么2003年华夏证券的经纪业务取得逾越式的发展呢?一个很重要的原因就是我们采用将营业部利润排名张榜公布这样一个办法,每个营业部从经理到员工都随时可以了解到自己营业部在全体系的排位,起到了"知耻而后勇"的作用,增强了求生存、求发展的责任感和紧急感.人道之中有一个自怨自艾的弱点,遇事老是强调客观起因多,斟酌主观因素少.所以,我们必定要利用危机发生的压力作用,促使各级管理者和员工在生存压力中反思本身的不足,以一直进取的精神克服各种困难.
2、靠纪律抓执行
要敢于利用危机机制产生的压力,严明纪律,抓住落实不力的典型事件,处理落实不力的典型人.要让不执行或执行不力的人不仅感到伟大的心理压力,必要时还有摘掉"乌纱帽"的危险,只有这样,危机机制才能建立起来.雄师事家孙武年青的时候在吴国隐居治疗颈椎最好的枕头,挚友伍子胥将他介绍给吴王阖闾,孙武献上军法十三篇,正筹备争霸的吴王阖闾很愉快,但可能碰到的骗子太多了,还是提出疑难:"你讲得虽好,但真打起仗来是否能管用?你用我的宫女演练给我看看."于是,孙武将吴王的180名宫女分成两队,分辨任命吴王最溺爱的妃子做队长,开始进行兵法演练.孙武首先发布了军法并耐烦讲授了操练的要领,然后下达了命令,却见宫女们笑个不停,没有一个执行命令.孙武说:"是我规定得不明确,你们军令军法不熟习,错在将帅."于是又再三告诫.再次演练,宫女还是笑得直不起腰来.孙武杂色道:"既然已经重复说明,依然不执行命令,错在队长."于是命人拿来斧子将两个妃子斩首.吴王大惊,连忙求情,孙武决然毅然拒绝道:"臣既然已受命为将,将在军中,君命有所不受."下令开刀问斩.随即孙武又挑了两个排头的宫女担任队长,从新击鼓发令,结果没有一个人不听指挥的.最后,满心不兴奋的吴王阖闾还是以理智战胜情感,拜孙武为将,昼夜练兵,终于在公元前506年攻陷楚都郢,成绩了一代霸业.要打造一个有执行力的组织,总是制作危机氛围却不敢杀一儆百,时间长了是唬不住人的.这就跟总喊"狼来了"的孩子的下场是一样的.有制度不执行,制度即是没有.一定要让不执行或执行不力的人付出代价,才会推动更多的人不折不扣的去执行制度.
3、既当"裁判",又当"教练"
在利用危机机制的过程中,要留神讲究办法,善于表演"裁判"和"教练"双重角色.转型期国企的特别身份,决议领导者不能像很正规、很成熟的跨国公司那样演好划定的角色,承当相应的职责.这个国情请求咱们的治理者,一方面要做好"裁判",时刻关注企业发展过程,严厉依照市场规矩、企业轨制办事;另一方面,还要当好"教练",一项好的政策,不能颁布一下就高枕无忧,坐等播种,更主要的是要教会你的下属如何执行.只有善于联合实际,让既不愿执行又不会执行的人学会执行,才是好的上级管理者.国外优良企业中灌注危机意识就可以起到促进执行的作用,那是由于大局部雇员都有很强的职业素养,能够自我调剂、自我翻新.但国有企业中的员工只有危机意识还远远不够,广泛的景象是面对上司的严格批评、下岗危机,员工往往干焦急没办法.这时国企的领导就要像教练那样,主动为员工出主张、想方法,独特摸索解脱危机的前途.同时,对于工作不得力的单位和个人,也不能躲避,要敢于当"裁判",该批驳的要批评,该忠告的要亮"黄牌",该"红牌"罚下的就不能心狠手辣.华夏证券沈阳分公司和中关村营业部的管理者都被我狠狠批评过,当面批评,不仅仅是让他们直接感到震撼,更主要的是应用这种方法进行改良工作的领导,进行更新观点的灌输,使他们既觉得压力,又主动追求解决问题的措施.在要害时刻发挥"裁判"作用,敢于应用批评的兵器增进执行,要比问题事发之后的好言相劝强一百倍不止.
三、 亲自临阵督战
在目前国有企业存在体制缺点的背景下,大部门国企领导人自身都是脱胎于打算体制,行政颜色浓重,有的往往习惯于发号施令、听取汇报、"看奏折";有的事务缠身,难以做到亲临一线、一马当先;有的只管企业效益低下、累赘沉重、竞争力弱,自己却官商气十足.因而,在国有企业铸造执行力,会见临速度衰减、力度衰减、信号衰减三个问题.也就是说,再执行过程中,如果决策者者稍有松散,上面的精神有十句话到下面就可能只剩一句,就这一句,不走样、能落实也就很不轻易了.美国前总统尼克松在回想录中写过这样一件事:他想把白宫的网球场改成草坪,跟办公厅主任说了之后却杳无音信,讯问几回都没有音信.三个月之后,尼克松终于清楚不靠自己亲身着手在他任期内是不可能在草坪上漫步了.他说我这个世界权利最大的人只有借一辆推土机深更深夜去铲平网球场了.美国总统尚且如此,我们在国有企业推动执行力,就不晓得要难题多少倍.面对重重艰苦,有义务感的企业领导者不会就此废弃努力,而是以永不言败的勇气去改革、开辟,用自己的全体努力去改革企业的发展环境,进而推动企业的提高.所以,作为企业领导者,要采取超惯例的办法,亲自深刻一线推动执行,关键要控制三个因素:
1、跟踪决策的落实
就是要在落实一项决策的过程中,亲密关注工作进度,随时把握实际情况,必要时要亲自督战.如果自己没时光,也要让秘书或有关部分代行跟进督办之责.这样做的目的,一方面要通过跟进,保证执行的效力;另一方面要及时了解执行当中呈现的各种问题,采取应变措施.事物是复杂多变的,在执行过程中,没有任何改变就可以把规划顺利变成结果的事件是没有的.在保障方案实现的过程中,跟踪落实不同于检查,检查是对执行结果的测评,而跟踪落实是对执行过程的跟进.检讨是一种制度,而跟进是一种指挥艺术和领导方法.它侧重考验领导者对原则问题与现实情况如何结合、如何应变的能力.福特作为现代汽车产业的奠基人,在发现第一辆汽车之后,便竭力进行汽车工业化的实际,成立了福特公司,亲自主持世界上第一条汽车生产线的设计,尔后,还亲自提出8个气缸发念头的设计思路.在整个产品设计阶段,他亲自督战,追随每个进度,不断解决和处置详细问题,提出的要求是:无论如何也要想法出产出这种引擎,要不断去做,直到取得成功为止.职员不足,他集中全公司的技术人员进行集体攻关;第一批工程师没有进展,再招募第二批进行研讨;六个月不行,就再来六个月.就是这样,在他的亲自督战下,被技术人员认为不可能的奇观终于实现了.老福特的成功教训证明,在关联到整个事业成败的重大决策上,领导者必要时必需"御驾亲征",亲自督战,否则,就不会取得成功.
2、执行中率先垂范
示范的作用,就是领导者的率先垂范作用,要求领导者在执行决策的时候,不仅要安排任务、提出要求,而且要敢于用自己的举动去寻求最佳效果.谈到这里,我想到前不久重庆发生的特大油井火灾事故,直接责任者受到司法机关的起诉.这起灾害的起因,是因为油井发生井喷事故处理不当造成的.这个事故让我联想起20世纪50年代,大庆油田会战的时候,有一天,铁人王进喜率领1205钻井队执行任务,忽然发生了井喷事故,如果不迭时采取措施节制井喷,就有可能出现井毁人亡的重大事故.当时凑合井喷的独一办法,就是用水泥搅拌重晶石粉合成的泥浆压住井口.可是,当时正是北国寒冬,重晶石粉在泥浆池里搅拌不动,泥浆供给不上,危险越来越大.就在这个关键时刻,只见铁人王进喜大喊一声,纵身跳进泥浆池里,用身材搅拌泥浆.就是在他的带动下,井队的干部工人纷纭跳进冰凉的泥浆池中,用身体充任搅拌机,与井喷事变开展了殊逝世格斗,最终制服了井喷.一样是面对突发事件,一样是处理井喷事故,为什么取得了截然不同的结果呢?我想谜底已经很清晰了.
3、症结时济困解危
也就是强调领导者在关键时候,要出现在关键的位置,要解决关键的问题,起到"济困扶危"的作用.实践证明,善于用"雪中送炭"的方法,可以保证各项决策的执行达到事半功倍的效果.大家兴许还记得2003年的春天,对于中国政府和中国的老庶民来说,非典疫情的出现,是一次严格的考验.记切当时为了把持疫情,稳固民心,保证畸形的生产和生涯,中央政府采取了多项紧迫措施,发动全社会的气力来战胜非典.这些措施落实得如何?起到的效果如何?百姓的情感如何?这些问题成为以胡锦涛总书记为首的中央领导集体最关注的事情,也是关系到这场战斗能否取胜的关键.所以,在广州街头,我们看到了总书记亲临一线慰劳白衣战士的身影;在北京小汤山病院,听到了总理现场办公解决问题的声音.领导者亲民、为民的这些举措,犹如雪中送炭,极大的鼓励了全民族的士气和信心,成为战胜疫情的巨鼎力量.可以说,在中央最高领导层的直接指挥下,抗击非典的各项决策贯彻得最有力,防备措施也执行得最坚决.
四、供给履行保障
1、强化整体功能,多作拾遗补缺
中国传统文明倡导"一个竹篱三根桩、一个英雄三个帮",世人拾柴火焰高.作为企业重要决策者,要善于在树立执行力的过程中优洛胶原蛋白,发挥领导集体的整体功效,施展有利于各项决议落实的团队作用,通过机动多样的工作方式,调动每个领导成员的踊跃性跟发明性,从全局好处动身,善于团结合作,构成协力,用步调一致、群体意志的力气来推进各项决策的贯彻执行.对引导集体成员来说,要善于在执行进程中找准本人的地位,擅长做拾遗补缺的工作.对执行中发明的问题,要自动采用办法进行补充,以减少工作失误.当年有名爱国人士、经济学家章乃器从香港回大陆加入经济建设,为了让他能更好的懂得新中国的情形,中心请他到东北解放区参观,所到之处,看到人民大众以极大的热忱歌唱新中国,歌颂解放区,"不共产党就没有中国"的歌曲到处传唱.章乃器以为,歌曲表白了国民干部的心境,然而,抒发的含意并不正确.于是在来到北京面见毛泽东的时候,他明白提出,应当把"没有共产党就没有中国"的歌词加上一个"新"字,这样才完全的...
在一个范围经营的现代企业中,决策层就是最高管理层,随着管理档次的复杂化和管理任务的加重,决策层不可能也没有必要代替执行层来发挥作用.前面我们说过,从效果上来看,决策的导向推动只占20%,而执行层的努力要占80%.但凭这一点并不能否定决策层对执行层的积极作用.从决策者决策、用人、建设企业文化这三大任务来看,可以这么说,如果企业决策者的工作积极到位,执行层面的潜力就可能得到高度发挥;如果决策者能力平淡、方法不当,即便执行层不乏强人和强人,但因为整个执行层面的积极性得不到决策层面的支持和激励,执行力就会失去方向和评价尺度,终极形成企业执行中的"精英淘汰机制",使"木秀于林、风必摧之,人出于众、众必非之"的气氛盘踞优势.所以,决策层在强化和推动执行力的工作中,作用异常重要.
一、 敢用有执行力的人
1、谁是执行力强的人
什么叫执行力强的人?就是在企业工作中能不折不扣或者逾额实现企业决策目标的人,换句话说,就是能在决策目的和被检查的目标之间画上一条最直接、最短捷"连线"的人.
在中国近代史上,邓小平就是一个执行力十分壮大的人.三起三落的政治过程,磨难出了他刚强不屈的意志、超乎寻常的信念和断然武断的魄力.在中国停止"文革"后二十多年的生活里,邓小平以远远超出一个垂暮白叟所能蒙受的坚韧和重负,始终站在改革开放的最前沿,向全国人民发出最洪亮的吆喝.从"不论黑猫白猫,只有捉住老鼠就是好猫"到"让一部分人先富起来,而后带动大家共同富饶";从"摸着石头过河"到"发展才是硬情理";从设立深圳特区到进行上海浦东开发hh.正是邓小平强有力的推动和领导,中国才干够以超越众人想象的速度奔向充裕和振兴.
乔冠华也是中国外交史上一个执行力很强的人.1971年26届联合国大会通过了恢复中华人民共和国正当席位的决定.联合国秘书长亲自发电报邀请我国派代表团缺席大会.这是新中国成立以来第一次涌现在联合国的舞台上,派谁担任代表团团长,才可能杰出的实现对外关系史上的一次重大使命呢?当周恩来请示毛泽东时,毛泽东立即批示:立刻组织一个代表团去联大,让乔老爷(当时的外交部副部长乔冠华)任代表团团长.事实证明,乔冠华幸不辱命,他持续数夜亲自执笔起草的在结合国大会上的发言,以纵横捭阖之气概、义正严词的立场,表达了中国政府重返联合国的心情,说明了中国政府的外交态度,绝不害怕的鞭挞了少数国家以大欺小、弱肉强食的卑鄙行动,被称为"震动世界的报告",为新中国的外交工作翻开了一个全新局势.
在中国企业界,张瑞敏是个有执行力的典范.在他临危授命之前,这个背上了繁重债权累赘的小型集体企业已经三换其将,但仍然毫无起色,企业管理凌乱,效益低下.在张瑞敏的不懈尽力下,海尔强力推行基础流程管理,狠抓产品德量,独创售后服务品牌,引入古代管理理念,推行国际化策略,海尔集团终于从小到大,从弱到强,成为中国最存在国际著名度的企业.可以设想,假如换了那些"吃饭就敬酒、会晤就握手",坚持一团和睦,不敢大马金刀进行企业改造的人,海尔团体能有今天的变更吗?海尔员工能有如斯强盛的执行力吗?显然不可能.正如韦尔奇所言:口号和讲稿不会带来变更.变革的产生,是因为你把准确的人放到正确的位置上.
在任何一个企业的发展过程中,人的因素都是第一位的.在打造企业执行力这个问题上,保障"正确的人去做正确的事"的原则无比重要.执行力越强的人,越是敢抓敢管,越是能开拓性、创造性的发展工作.早在改革开放初期,一个台湾商人来到福建沿海的一个县城,提出要在那里建成一个海产品养殖基地,人工豢养鲍鱼,要求县里给些优惠政策.这个要求现在看不算什么,但是在当时来讲却要承担良多压力微风险.结果这个县的领导创造性的执行了改革开放的政策,采取强有力的措施支撑台商建立独资企业,在计划用地、企业审批、资金融通等方面给予政策培植,不出多少年,吸引了大批的台商来到这里投资办厂,使一个经济上长期落伍的小县很快扭转了被动局面,一大量农夫因此走上发家致富的途径.由此可见,如果没有对改革开放政策的强有力执行,没有这个县领导的创造性工作思路,这个地方的经济就不会发生巨大变化.
需要注意的是,在现有体制下,国有企业往往存在这样一种现象:但凡执行力强的干部,产生的争议越大惧怕泄密韩国队修正练习打算 本国媒体无奈扑空,由执行力所带来的自伤力也就越强,可以强到把干部击倒、搞臭的田地.正如社会上风行的一种说法:"干的不如看的,看的不如扰乱的,捣蛋的不如搞关系的".因为对于有执行力的干部来说,干的工作越多,承担的责任越重,面临的风险就越大;而在执行过程中,执行者又不可能做到百分百的正确.一旦工作上出现纰漏,就成了痛处,会招来各方面的议论和攻打,好像什么人都有发言权,而唯独执行者自己却无奈说明;因为无论在哪个国有单位,那些只看不干的人都切实很多,你一张嘴要应付如此多张评头品足的嘴,怎么也难躲过"众口铄金"的下场!在转型期企业中,许多执行力强的人,正因为敢抓敢管,敢于废除各种利益的内部掌握"小圈子",敢于保持依法治企的原则,所以引来各种"玄色"的举报信、告状信满天飞,甚至于重大影响到企业的正常经营管理秩序,挫伤了企业执行力.这种现象已成为目前国企领导者普遍面临的现实.所以,在企业发展进程中,决策层及其上级领导,也应该设立一道制度的"防火墙",重点保护那些敢抓敢管、敢于碰硬、敢于执行、善于执行的干部.因为正是这样的执行力量,才能保证企业战略目标得以实现,才能使企业得以连续健康发展.而那些谁也不去得罪、不敢碰钉子、执行力平庸的"老好人",那些处处谨小慎微、唯恐组织考察、群众评议不过关的"灵巧人",那些热衷于向上向下经营关系、搞均衡的"能耐人",偏偏是最没有业绩、最应该被警示的人!
中国履行改革开放未几,中央电视台曾经热播过一部电视剧mm《新星》,剧中主人公李向南的原型,就是前不久离职山西省长治市委书记的吕日周.他就是一个敢抓敢管的执行人物.早在当县委书记的时候,他就鼎力执行改革开放的政策,凸起以经济建设为核心,提出"政府搭台、经济唱戏"的口号,当时的做法固然得民心、顺民心,深受人民的赞赏和推戴,但是在当地甚至全国都引起很大争议,而且引起了中央的注意.这些争议和来自各方面的压力,简直使他面临被免职罢官的危险.直到1984年,当时的国务院副总理万里等领导到吕日周所在的平原县考核调研,充足确定了他们的做法,认为平原的改革为全国建立了模范,才使得争议逐步平息下来,于是才有了《新星》这部电视剧的出生,吕日周也在那时成为了妇孺皆知的消息人物.埋伏十多年当前,吕日周再度出山,担负长治市委书记,可他的气魄、胆识仍不减当年,破禁赌碑、设曝光台、拆围墙、推行绿色战略、抓民心工程,一个个做法,把当地的经济改革和政治发展敏捷推到中国这个大舞台的中央,吕日周再次成为焦点人物,有的媒体称他为"中国最有争议的官员",也有的说他是"敢刻苦、敢吃亏、敢引人"的干部.但也恰是因为吕日周强有力的执行惹来的宏大争议甚至是告状举报信,短短的三年任上,他就遭受了上级乃至中央的数次专门调查,虽然考察的论断一致证实了他的清白,但也烦扰和影响了他的工作积极性,大大减弱了他的执行力.三年后,吕日周黯然分开长治这个底本寄托了他后半生幻想的处所,"荣调"至省政协副主席任上,在外人看来,在中国的现有体系下,这仿佛是最好不外的终局了.但我们可以料想一下:吕日周始终作为改革开放的执行者,须要的就是做实事,而不是往回升官(从他曾一直想把长治当作人生最后搏击终点的谈话中可以得悉),但当初却升了官,没有实事干了,这对一个强有力的执行者来说是喜是悲,不是片言只语能说得明白的.这种庞杂心情,我们从吕日周离开长治后还写下魂牵梦萦的《长治,长治》一书就可见一斑.
强有力的执行会带来自伤力的事实告知我们:决策层或其上级领导不光要敢于和气于提拔、启用执行力强的人,更重要的是要高瞻远瞩,正确对待强力执行所引起的争议,营造一个良好宽松的执行环境,尽可能减低执行自伤力的负面影响,从而最大限度的维护好企业中的执行人才,掩护好企业执行力.
2、用人的"三个准则"
第一,靠事实和事迹谈话.
大胆起用有执行力的干部,要功过明显、公私离开、成败有别,不能光听别人是如何评价的,主要是看执行的水温和结果.器重事情本身的过程和结果、而不是被外界谈论所困扰,是正确评价事情的一个重要原则.如何评价邓小平提出的"一国两制"呢?纠缠于姓"社"、姓"资"的争辩有用吗?没有!对"一国两制"正确评价的关键在于,要看用它能否成功的收回香港和澳门.如何评价海尔集团的国际化战略?也不是要看各方面的讨论,而是要看海尔在国际市场上失掉的品牌效应和经济效益的回报.所以,是否有利于发展生产力,能否有利于提高经济效益,是评价一个企业领导层工作能力的中心内容.就华夏证券而言,"大整合"的成败用什么来权衡?不是用方法、步骤来比较,而是要用减少本钱1.7亿元的成绩来衡量!经纪业务工作的成败用什么来衡量?用成交量2003年大幅飙升、排到全国同行业第四的好成绩来衡量!首次增资扩股工作的成败用什么来衡量?不是看你跑了多少家企业、阅历了多少次会谈,而是要用集结到帐上的那14个亿来解释一切!执行就是一个过程,这个过程的好坏一定要用执行的效果来评判.评价一个企业经营管理的好坏是效益,评价一支部队的战斗力是战绩.林彪在指挥辽沈战争时接到下属讲演,说纵队联系不到师,师接洽不到团,部队都打散了.林彪说:"别的我无论,抓住廖耀湘就行."一句话指出执行的目的就是要良好效果.
第二,要扬长避短,保护有执行力的人.
古人云:有大略者不问其短,有厚德者不非小疵.在中国,想干出一番事业,就要冒一定的危险,就会引起争议.邓小平搞改革开放有争议,朱 基力推中国参加世贸有争议,张瑞敏怒砸分歧格冰箱有争议,钟南山说真话有争议.但事实证明,这些人正是国度和企业发展离不开的好干部,是最有执行力的人,正是他们用超强的执行力推动了中国的进步.所以,我们强调要勇敢起用有执行力的人,一方面发挥他们的优点,使其在企业经营管理中发挥更大作用;另一方面,也要对他们的短处加以抑制,尽量减少工作中的纰漏,避免因小失大.解放战斗时代,中旷野战军有一个著名将领mm陈再道,因战功卓越,被陈毅元帅称为"再道之勇".指挥作战、冲锋陷阵、不怕就义、能打硬仗是他的一贯作风.担任兵士、连长、团长时,他坚定执行上级命令,屡次与敌人背靠背的拼杀,屡立军功.但是担任师长、军长以后,他仍是常常冲锋陷阵.所以,为了保护他,徐向前元帅在安排战役的时候,总是要加上一句话:"不许陈再道打冲锋."有一次徐帅据说他又单枪匹马闯入敌阵,事后就把他找来,严正的问他:"骑兵团缺一个排长,你看谁去合适?"陈再道不解何意,徐帅告诉他:"我看你!陈再道挺适合."将军明确了,立刻表现下次再也不敢了.上面这个小故事阐明,作为一个领导者,在使用干部时,要注意采取措施取长补短,通过严明纪律pba彩妆,束缚干部的行动,进而达到保护干部的目的.
第三,创造前提,推动执行程度进步.
赞助执行者敢于执行、善于执行,一方面要为执行者创造良好的内部环境,另一方面要在交待义务的同时交待方法,帮助执行者提高剖析问题和解决问题的能力.一个优秀的领导者,总是在不断的企业执行之中,将自己的价值观和执行理念深深融入企业经营管理之中,与全部执行层面达成共鸣,产生良性互动,引诱和辅助执行者提高执行水平,尽量化解执行的自伤力.只有这样,能力调动所有积极因素,团结一切可以团结的人,造成强有力的执行同一阵线,建立认同执行的事业圈子,使执行者能以最小的代价换取最大的成功.作为一个企业管理者,我们没有能力转变社会的大环境,但是,我们可以通过不断努力,在企业内部搭建一个让有执行力的人才发挥拳脚的舞台,让他们有更多的机遇实现自己的幻想和抱负,同时为企业创造效益.
二、 巧用危机机制
世界著名企业微软公司有一个口号:"微软离破产只有十八个月."海尔集团的张瑞敏也多次谈到,企业的发展让他时刻"小心翼翼、如履薄冰."作为一个理智的企业决策者,千万不要因为自己企业的雄厚财力而盲目乐观,而是要将危机意识作为企业立身的宝贝,不断警醒自己,时刻鞭策企业的每个员工.
转型期国企的激励机制显明欠缺哪个丰胸产品好？,浓厚的官商风格使得国企领导人很难用市场化的手腕解决激励问题."有限的权力"和"无穷的责任"导致赏罚措施错误称,什么期权、高额奖金、年薪制等激励措施,落实起来都是走一步看三步,成果使国企的执行力大打折扣.所以,国企要想加强执行力,在正面激励难以启动的条件下,只有在负面激励上多想些办法.大凡有魄力的领导人,莫不应用危机机制来推动企业摆脱危机,这是领导者冒着对自己最大的损害来决策的做法,是以自己背"小恶"的代价换取企业发展的"大善".当年辽沈战斗的时候,东野有一个著名的部队12纵,不是打仗著名,而是做交易搞副业有名.因为老班底是著名的359旅,大家都给点体面,使得该纵队先进迟缓.跟着东野的强大,对军队的管理开端进一步增强.司令部提出:战绩差的纵队要降级.12纵依然刚愎自用,终于被降为独立28师.这下激发全师高低的志气,该师从此改变作风,励精图治,终于在黑山阻击战上一战成名,成为好汉部队.同样道理,我们在企业管理中强调危机机制的作用,目标就是为了加大执行力度,获取平凡状况下不可能获得的胜利.
1、变压力为动力
心理学家做过这样的统计:对于个人才能的发挥,物资激励到达的后果为60%左右,而精力鼓励可以使人的潜能发挥80%m100%.我们强调运用危机机制,就是要利用危机压力对人的心理和精神的激励作用,起到激发每个员工的危机意识、进而化为工作能源的作用.
以华夏证券沈阳分公司2003年中短短一个月紧缩用度1000万的事例来说,如果没有高层"要是完不成任务就撤销沈阳分公司"这样的"瓦解疗法",不把生存危机摆在眼前,恐怕就不会取得当年整体实现盈利的效果.这个激励效果是奖励50万、100万也换不来的.很多国企中,目前就有这样的现象,人们对重赏悍然不顾,唯恐努力工作拿多了遭人嫉恨、惹人眼红,长此以往,任何正面激励都效果渐微,虽然大家的"从众心理"极其严峻,很少有人能争先恐后、抢挑重任,但是要被砸碎饭碗的震慑作用却极为显著.因为嘉奖只能使少数人沾恩,但饭碗问题却关涉到每个人的亲身利益,俗话说:"民以食为天".断了吃饭的后路,就是一种"背水一战"的做法,是用危机机制激发动每个人求生存、图发展的愿望,进而形成致力于企业振兴的强大执行力.
利用危机机制的一个重要作用,是通过外界的压力,让员工由被动执行到主动执行,让员工由"要我干事"转化到"我要干事".大家都知道高尔夫活动,为什么人们一旦玩过就上瘾呢?这项运动的魅力就在于自己要不断超出自己,它不需要通过别人的评估反馈就可以知道自己的表示,自行纪录成就,自我检视,盘算和比拟,然后逼着自己苦练,通过技巧上的提高,争夺好的成绩.为什么2003年华夏证券的经纪业务取得逾越式的发展呢?一个很重要的原因就是我们采用将营业部利润排名张榜公布这样一个办法,每个营业部从经理到员工都随时可以了解到自己营业部在全体系的排位,起到了"知耻而后勇"的作用,增强了求生存、求发展的责任感和紧急感.人道之中有一个自怨自艾的弱点,遇事老是强调客观起因多,斟酌主观因素少.所以,我们必定要利用危机发生的压力作用,促使各级管理者和员工在生存压力中反思本身的不足,以一直进取的精神克服各种困难.
2、靠纪律抓执行
要敢于利用危机机制产生的压力,严明纪律,抓住落实不力的典型事件,处理落实不力的典型人.要让不执行或执行不力的人不仅感到伟大的心理压力,必要时还有摘掉"乌纱帽"的危险,只有这样,危机机制才能建立起来.雄师事家孙武年青的时候在吴国隐居治疗颈椎最好的枕头,挚友伍子胥将他介绍给吴王阖闾,孙武献上军法十三篇,正筹备争霸的吴王阖闾很愉快,但可能碰到的骗子太多了,还是提出疑难:"你讲得虽好,但真打起仗来是否能管用?你用我的宫女演练给我看看."于是,孙武将吴王的180名宫女分成两队,分辨任命吴王最溺爱的妃子做队长,开始进行兵法演练.孙武首先发布了军法并耐烦讲授了操练的要领,然后下达了命令,却见宫女们笑个不停,没有一个执行命令.孙武说:"是我规定得不明确,你们军令军法不熟习,错在将帅."于是又再三告诫.再次演练,宫女还是笑得直不起腰来.孙武杂色道:"既然已经重复说明,依然不执行命令,错在队长."于是命人拿来斧子将两个妃子斩首.吴王大惊,连忙求情,孙武决然毅然拒绝道:"臣既然已受命为将,将在军中,君命有所不受."下令开刀问斩.随即孙武又挑了两个排头的宫女担任队长,从新击鼓发令,结果没有一个人不听指挥的.最后,满心不兴奋的吴王阖闾还是以理智战胜情感,拜孙武为将,昼夜练兵,终于在公元前506年攻陷楚都郢,成绩了一代霸业.要打造一个有执行力的组织,总是制作危机氛围却不敢杀一儆百,时间长了是唬不住人的.这就跟总喊"狼来了"的孩子的下场是一样的.有制度不执行,制度即是没有.一定要让不执行或执行不力的人付出代价,才会推动更多的人不折不扣的去执行制度.
3、既当"裁判",又当"教练"
在利用危机机制的过程中,要留神讲究办法,善于表演"裁判"和"教练"双重角色.转型期国企的特别身份,决议领导者不能像很正规、很成熟的跨国公司那样演好划定的角色,承当相应的职责.这个国情请求咱们的治理者,一方面要做好"裁判",时刻关注企业发展过程,严厉依照市场规矩、企业轨制办事;另一方面,还要当好"教练",一项好的政策,不能颁布一下就高枕无忧,坐等播种,更主要的是要教会你的下属如何执行.只有善于联合实际,让既不愿执行又不会执行的人学会执行,才是好的上级管理者.国外优良企业中灌注危机意识就可以起到促进执行的作用,那是由于大局部雇员都有很强的职业素养,能够自我调剂、自我翻新.但国有企业中的员工只有危机意识还远远不够,广泛的景象是面对上司的严格批评、下岗危机,员工往往干焦急没办法.这时国企的领导就要像教练那样,主动为员工出主张、想方法,独特摸索解脱危机的前途.同时,对于工作不得力的单位和个人,也不能躲避,要敢于当"裁判",该批驳的要批评,该忠告的要亮"黄牌",该"红牌"罚下的就不能心狠手辣.华夏证券沈阳分公司和中关村营业部的管理者都被我狠狠批评过,当面批评,不仅仅是让他们直接感到震撼,更主要的是应用这种方法进行改良工作的领导,进行更新观点的灌输,使他们既觉得压力,又主动追求解决问题的措施.在要害时刻发挥"裁判"作用,敢于应用批评的兵器增进执行,要比问题事发之后的好言相劝强一百倍不止.
三、 亲自临阵督战
在目前国有企业存在体制缺点的背景下,大部门国企领导人自身都是脱胎于打算体制,行政颜色浓重,有的往往习惯于发号施令、听取汇报、"看奏折";有的事务缠身,难以做到亲临一线、一马当先;有的只管企业效益低下、累赘沉重、竞争力弱,自己却官商气十足.因而,在国有企业铸造执行力,会见临速度衰减、力度衰减、信号衰减三个问题.也就是说,再执行过程中,如果决策者者稍有松散,上面的精神有十句话到下面就可能只剩一句,就这一句,不走样、能落实也就很不轻易了.美国前总统尼克松在回想录中写过这样一件事:他想把白宫的网球场改成草坪,跟办公厅主任说了之后却杳无音信,讯问几回都没有音信.三个月之后,尼克松终于清楚不靠自己亲身着手在他任期内是不可能在草坪上漫步了.他说我这个世界权利最大的人只有借一辆推土机深更深夜去铲平网球场了.美国总统尚且如此,我们在国有企业推动执行力,就不晓得要难题多少倍.面对重重艰苦,有义务感的企业领导者不会就此废弃努力,而是以永不言败的勇气去改革、开辟,用自己的全体努力去改革企业的发展环境,进而推动企业的提高.所以,作为企业领导者,要采取超惯例的办法,亲自深刻一线推动执行,关键要控制三个因素:
1、跟踪决策的落实
就是要在落实一项决策的过程中,亲密关注工作进度,随时把握实际情况,必要时要亲自督战.如果自己没时光,也要让秘书或有关部分代行跟进督办之责.这样做的目的,一方面要通过跟进,保证执行的效力;另一方面要及时了解执行当中呈现的各种问题,采取应变措施.事物是复杂多变的,在执行过程中,没有任何改变就可以把规划顺利变成结果的事件是没有的.在保障方案实现的过程中,跟踪落实不同于检查,检查是对执行结果的测评,而跟踪落实是对执行过程的跟进.检讨是一种制度,而跟进是一种指挥艺术和领导方法.它侧重考验领导者对原则问题与现实情况如何结合、如何应变的能力.福特作为现代汽车产业的奠基人,在发现第一辆汽车之后,便竭力进行汽车工业化的实际,成立了福特公司,亲自主持世界上第一条汽车生产线的设计,尔后,还亲自提出8个气缸发念头的设计思路.在整个产品设计阶段,他亲自督战,追随每个进度,不断解决和处置详细问题,提出的要求是:无论如何也要想法出产出这种引擎,要不断去做,直到取得成功为止.职员不足,他集中全公司的技术人员进行集体攻关;第一批工程师没有进展,再招募第二批进行研讨;六个月不行,就再来六个月.就是这样,在他的亲自督战下,被技术人员认为不可能的奇观终于实现了.老福特的成功教训证明,在关联到整个事业成败的重大决策上,领导者必要时必需"御驾亲征",亲自督战,否则,就不会取得成功.
2、执行中率先垂范
示范的作用,就是领导者的率先垂范作用,要求领导者在执行决策的时候,不仅要安排任务、提出要求,而且要敢于用自己的举动去寻求最佳效果.谈到这里,我想到前不久重庆发生的特大油井火灾事故,直接责任者受到司法机关的起诉.这起灾害的起因,是因为油井发生井喷事故处理不当造成的.这个事故让我联想起20世纪50年代,大庆油田会战的时候,有一天,铁人王进喜率领1205钻井队执行任务,忽然发生了井喷事故,如果不迭时采取措施节制井喷,就有可能出现井毁人亡的重大事故.当时凑合井喷的独一办法,就是用水泥搅拌重晶石粉合成的泥浆压住井口.可是,当时正是北国寒冬,重晶石粉在泥浆池里搅拌不动,泥浆供给不上,危险越来越大.就在这个关键时刻,只见铁人王进喜大喊一声,纵身跳进泥浆池里,用身材搅拌泥浆.就是在他的带动下,井队的干部工人纷纭跳进冰凉的泥浆池中,用身体充任搅拌机,与井喷事变开展了殊逝世格斗,最终制服了井喷.一样是面对突发事件,一样是处理井喷事故,为什么取得了截然不同的结果呢?我想谜底已经很清晰了.
3、症结时济困解危
也就是强调领导者在关键时候,要出现在关键的位置,要解决关键的问题,起到"济困扶危"的作用.实践证明,善于用"雪中送炭"的方法,可以保证各项决策的执行达到事半功倍的效果.大家兴许还记得2003年的春天,对于中国政府和中国的老庶民来说,非典疫情的出现,是一次严格的考验.记切当时为了把持疫情,稳固民心,保证畸形的生产和生涯,中央政府采取了多项紧迫措施,发动全社会的气力来战胜非典.这些措施落实得如何?起到的效果如何?百姓的情感如何?这些问题成为以胡锦涛总书记为首的中央领导集体最关注的事情,也是关系到这场战斗能否取胜的关键.所以,在广州街头,我们看到了总书记亲临一线慰劳白衣战士的身影;在北京小汤山病院,听到了总理现场办公解决问题的声音.领导者亲民、为民的这些举措,犹如雪中送炭,极大的鼓励了全民族的士气和信心,成为战胜疫情的巨鼎力量.可以说,在中央最高领导层的直接指挥下,抗击非典的各项决策贯彻得最有力,防备措施也执行得最坚决.
四、供给履行保障
1、强化整体功能,多作拾遗补缺
中国传统文明倡导"一个竹篱三根桩、一个英雄三个帮",世人拾柴火焰高.作为企业重要决策者,要善于在树立执行力的过程中优洛胶原蛋白,发挥领导集体的整体功效,施展有利于各项决议落实的团队作用,通过机动多样的工作方式,调动每个领导成员的踊跃性跟发明性,从全局好处动身,善于团结合作,构成协力,用步调一致、群体意志的力气来推进各项决策的贯彻执行.对引导集体成员来说,要善于在执行进程中找准本人的地位,擅长做拾遗补缺的工作.对执行中发明的问题,要自动采用办法进行补充,以减少工作失误.当年有名爱国人士、经济学家章乃器从香港回大陆加入经济建设,为了让他能更好的懂得新中国的情形,中心请他到东北解放区参观,所到之处,看到人民大众以极大的热忱歌唱新中国,歌颂解放区,"不共产党就没有中国"的歌曲到处传唱.章乃器以为,歌曲表白了国民干部的心境,然而,抒发的含意并不正确.于是在来到北京面见毛泽东的时候,他明白提出,应当把"没有共产党就没有中国"的歌词加上一个"新"字,这样才完全的...
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